Mitul meritocrației în corporații: o poveste reală

Anul asta pe la inceput am văzut cum se pedepsește incompetența flagrantă într-un job dintr-o mare corporație. Nu că ar fi fost prima dată, dar mi se pare un exemplu foarte relevant și foarte util tuturor celor care sunt cum eram și eu acum 20 de ani, când am început să lucrez la Ubisoft și dormeam nopțile prin studio la lansări de jocuri.

Ma rog, până mi-au dat băieții ăia un bonus de 100 de euro la sfarsitul unui proiect, în timp ce un manager se lăuda că își luase o Toyota nouă din bonus, și mi-a mai trecut un pic. Dar sa revenim.

Acum niște ani, când lucram la o mare și cunoscută corporație internațională — apropo, lucram cu filiala din Praga, deci nu implică cu nimic România — la un proiect foarte mare, intern al lor, eram vreo 10 echipe în total, eu coordonam vreo trei - ne-a venit o mare șefă peste produs. Dar ca lumea să nu spună că sunt misogin și vreau femicid și altele, vom spune că a venit un mare șef. Și pentru că era indian, o să-i dăm un nume random de indian: o să-l numim Ankur.

Deci a venit Ankur, care era după 10 ani de zile de lucrat în celebra companie indiană Tata. Și Ankur a lucrat între Tata și firma asta, vreo șase luni pe la Accenture, dar aparent l-au decolat ăia foarte rapid de acolo. Deci se pare că niște oameni s-au prins de niște lucruri. Bravo lor.

Revenind: a venit băiatul ăsta și ne-a adunat pe toți și ne-a spus: „Eu o să mă ocup de produs și vom face schimbari si vom rupe norma, ca stiu ca-s probleme, dar eu sunt un zeu reincarnat, un Shiva, si vom rezolvat tot, o sa zbarnaie trust me bro. Asta era prin septembrie.

După ce a stat el așa vreo două luni și s-a gândit și a analizat situația, și proiectul care mergea destul de prost, avea întârzieri și erau o groază de probleme si din cauza arhitecturii, unde un alt Shiva facea tampenie dupa tampenie. Timp in care nu a coordonat nimic si pe nimeni, erau toti product managerii debusolati si dezorientati.

La inceput de decembrie, s-a trezit că vrea să adopte o nouă metodologie care prevedea să faci cu trei luni înainte absolut toate taskurile, să se știe dinainte. Pentru cunoscatori, porcaria de SAFe Agile.

Și noi am zis: „Băi, Ankur, de-abia ne descurcăm cu taskurile pe două săptămâni, se fac greu, nu sunt clare, trebuie să tot vorbim cu produsul și așa mai departe. Ăștia nu o să aibă timp să le facă pe trei luni.” Dar nu, spuse Ankur, „O să facem așa pentru că asta este metodologia care mie mi-a reușit în altă firmă si punct.”

Și n-am avut ce să facem, l-am lăsat în pace.

Așa că undeva pe 15 decembrie s-a gândit Ankur să ne adunăm pe toți la Praga, și europeni și americani si programatori si manageri si toti, ca să stăm trei zile să facem taskuri pe trei luni. Și ne-am adunat noi acolo, înjurând. Vă dați seama: 15 decembrie, deja eram toți cu Crăciun, cu sărbători, cu vacanțe fix de Ankur si 3 zile la birou aveam chef!

Mai era și vegetarian Ankur și când vorbeai cu el, râgea așa ușor, imperceptibil, cam ca o vacă ce paște. Cred că nu-și dădea seama, de fapt. Dar eu n-am nimic cu veganii. Sunt și ei oameni. Cred.

Bineînțeles că în alea trei zile nu s-a întâmplat absolut nimic. Și lumea a zis că nu se poate, că nu e timp, că product managerii nu au avut timp să facă nimic. Exact si fix ce ii spusesem si noi, project managerii, lui Ankur.

Și s-a dus dracului totul, practic. Concluzia a fost că, în afară de mers pe la restaurante și cunoscut oameni, nu s-a făcut absolut nimic în alea trei zile, că n-aveai ce să faci. Ankur a declarat ședința închisă si ne-am întors fiecare pe la casele noastre.

Și ce să credeți? În martie, din cauza costurilor foarte mari și a vitezei foarte mici și a faptului că mergea ca vai de capul lui, toată lumea din Europa și cei din America au fost puși pe liber, fiindcă s-a mutat totul în India. Și se zvonea că Ankur o să fie dat afară, fiindcă n-a fost în stare să îmbunătățească cu nimic proiectul, deși venise pe cai mari.

Și na, am plecat. N-am mai știut nimic de ei si de zeul product managementului.

Anul ăsta, la început, am fost reangajat la o altă filială a companiei respective. M-au luat pentru o consultanță part-time, că știau că am lucrat la ei și aveam experiență. Și ce să vedeți? M-am interesat de Ankur să văd dacă a plecat. Era acolo bine-mersi la alt proiect. Deși, repet, absolut toată lumea și conducerea și toți au zis clar că proiectul a fost bulit din cauza lui.

Și bine, mă rog, și a arhitectului ăluia, care, apropo, ca să fie totul amuzant până la capăt, a fost promovat. Și când am întrebat un mare șef de prin New York care-i treaba și de ce l-au promovat, a spus: „Dragă Seb., uneori cand nu pot da afara pe cineva, prefer să il promovez pe o funcție din care nu mai face nimic, nici bine, nici rău, ca să evit niște probleme”. Nu e misto?

Așa că, dragilor, înainte să vă decideți să vă sinucideți pe baricadele corporatiste, să nu uitați acest mic exemplu. Și că ăsta am văzut destule, dar e cel mai relevant pe care îl pot da.

Acum, nu zice nimeni să nu lucrați și să trișați și astea, dar întotdeauna să aveți o viață și întotdeauna să vă bucurați de sărbători, că tot se apropie și de familie și copii. Timpul trece si la pensie nu o sa traiti din amintirile evaluarilor si a unor bonusuri de kkt.

Asta s-a vrut așa, un fel de poveste de Crăciun. Si de 20 de ani lucrati in IT, cati se implinesc din 6 decembrie 2005 cand ma angajam la Ubisoft Romania.